Ситуация на рынке сельхозтехники продолжает ухудшаться. Она пока не такая, как в других сегментах сложных самоходных машин, где местами отмечают падение до 65% и затоваренность (с учетом проблемной вторички) на полтора и более года вперед, но уже близка к критической. Реакция на происходящее довольно острая, вплоть до вынужденных отпусков и сворачивания инвестиций на отечественных заводах, что никак не ложится в логику недавно созданных государством дополнительных условий в виде ставок утильсбора. У дилеров дела немногим лучше – реализуемое охлаждение экономики рискует привести систему к переохлаждению и потере здоровья участниками.
Одна из причин подобной реакции на обстоятельства заключается в том, что на протяжении более 10 лет рынок довольно уверенно рос и конъюнктурные проблемы носили скорее локальный характер (засуха, высокий курс валюты, падение цен на агропродукцию, закончившиеся в марте фонды на 1432 и тд) и никогда не были затяжными (максимум 6-12 месяцев на весь цикл «вниз-отскок»). Отсюда сложилось впечатление, что косметических мер в рамках сложившихся практик ведения бизнеса вполне достаточно, то есть вне зависимости от организации бизнеса и его качества можно вполне проскочить затруднительный период без радикальных изменений.
В настоящий момент вы живем в затянувшейся стагнации, перешедшей в спад (напомню, что примерно уже 2,5 года с момента накопления симптоматики), при большом количестве накладывающихся друг на друга негативных факторов, что вызывает местами ощущение безысходности. Я обозначил данную перспективу, пожалуй, в числе первых и часто попадал под критику за избыточный пессимизм во взглядах и нагнетание напряжения, но жизнь пока развивается, к сожалению, именно в этом ключе. Дно пока не видно, равно как и выход, после его достижения, никто не обещает стремительно позитивным. Не буду в очередной углубляться в причины, заставляющие меня так думать, но, полагаю, ближайшие пара лет будет продолжать испытывать дилеров на прочность, а значит с этим что-то надо действительно делать. Влиять на большинство внешних факторов (ставка ЦБ, инвестиционная активность аграриев, пошлины на агропродукцию и тд) мы не можем и остается только работать с собой, что куда сложнее, чем привычно сетовать на обстоятельства.
По роду занятости, я общаюсь с разными дилерами и могу поделиться своим впечатлением. На высоком уровне обобщения мне видится три ключевых проблемы:
· Риторика оценки ситуации и практические действия дилеров все более расходятся. Суждения о рынке становятся все более пессимистичными, а шаги не отражают требуемую адаптацию. Пара примеров в качестве иллюстрации. Например, совершенно очевидно, что при высокой цене заимствования надо выходить из кредитов в основном за счет стоков. При этом, данные отрасли не показывают ни того, ни другого. И кредиты, и стоки по итогам 2024 года, пусть и незначительно, но выросли. Дилеры все еще цепляются за бренды, которые загоняют их в кризис. Уверен, что, если честно, посчитать экономику по ряду поставщиков, то она может быть, если не отрицательной, то едва положительной при обилии стресса. Это можно объяснять себе стратегическими перспективами, но только в случае адаптивной политики поставщика. Если он не способен принять эту реальность, то эти иллюзии могут плохо закончиться для всего бизнеса дилера. Второе, стремление сохранить коллективы (нести растущие затраты, в том числе по оплате труда, на фоне инфляции) при падающих продажах и марже (соответственно, снижающемся эффекте от работы людей примерно на 20% по итогу 2024 года в части валовой прибыли на сотрудника). В целом, само стремление вполне понятно и всегда было частью логики, но это не отменяется оценку результатов и отсев неэффективного персонала. Мы, конечно, говорим и об этом, но штат продолжает расти из года в год.
· Дилеры мечутся в поисках ответа на вызовы в рамках привычных поведенческих алгоритмов и бизнес решений, то есть всячески пытаются остаться в зоне управленческого комфорта. Действительно, трудно отказать себе в чувстве не раз подтвержденного успеха. Мало кто может похвастаться сильным базовым управленческим образованием и адаптивным мышлением. Даже ранее полученные знания скорее уходят в пассив известного, но не находящего себя на практике. Для того, чтобы понимать ценность системных знаний надо (в том числе, было) иметь смелость применить это на практике и понять их значимость, а не только включить их в известное. Новое всегда пугает, в том числе и по причине необходимости работать лично с собой – это часто неприятно. Культура перемен не очень про дилерское сообщество. Мы склонны искать проблемы вовне, а успехи приписывать себе, как бы обидно это не звучало, в то время как сейчас время взглянуть на это смело иначе.
· Трудно признать какую-то свою слабость и начать искать ответы где-то еще, кроме как в своем опыте, тем более обращаясь к другим людям. Это воспринимается как собственной несостоятельность, хотя признать свою слабость – это сила. Только недалекий человек не сомневается в себе. Вспомним Сократа с его «я знаю, что ничего не знаю». Конечно, мы привыкли полагаться на свои силы, так в основном рождался и взращивался дилерский бизнес, но это абсолютно нормально-прийти в какой-то момент к точке своей некомпетентности. Так часто бывает, например, когда компания по качеству перерастает своего основателя. Кроме того, у каждого есть свои сильные и слабые стороны. Кто-то яркий предприниматель или продавец, а кто-то дисциплинированный скучно-системным менеджер. Ответ на эту задачу очевиден – надо оставить себе то, что получается и отдать то, что выходит с трудом, равно как и развивать параллельно свои проблемные стороны. Иначе ваш бизнес становится заложником личности. Это очень по-взрослому – честно ответить себе на этот вопрос. Возьмем для примера крупные корпорации. В зависимости от задач и ситуации подбирается руководитель, в том числе извне, с необходимым набором качеств (читаем: характеристик под реализуемый этап) и его окружают, и усиливают соответствующими топами по направлениям. Нормальной практикой является и привлечение консультантов для выработки стратегии. Это всегда дорого, но раз оно существует и за это готовы платить, то давайте задумаемся зачем это надо даже многим выдающимся компаниям и лидерам. Это часто связано с простым понятием «свежий взгляд» или «свежая кровь», то есть с попыткой выйти за шаблон. Как в итоге нередко оказывается, этот поиск иных ответов дает свои плоды. Рецепты могут существовать за рамками практик вашего бизнеса или в других отраслях, что абсолютно естественно. У нас на рынке пока не сложилась практика внешнего консультирования, равно как и очень мало действительно подготовленных менеджеров, прошедших школу бизнес-образования или с опытом в более развитых отраслях, также как и вводить их в компанию с наделением свободой полномочий. Собственники склонны довлеть над менеджментом и заниматься микроменеджментом. Это надо признать. По причине любви к микроменеджменту трудно ожидать, что серьезные люди, мотивированные свободой, вовлечением, признанием и ожидающие вдохновляющего менеджмента к себе (да-да есть и такой термин) будут приходить в наш бизнес.
Что же тогда остается? Из моих разговоров с дилерами, я понимаю, что внутренняя боль поиска ответов нарастает. Также постепенно проявляется и интерес к внешнему консультированию, чем я начинаю все больше заниматься, встречаясь с этими вопросами и даже активно не предлагая себя в помощь в публичном поле. Мне также абсолютно понятны мотивы не предавать нашей работе огласку. Этот интерес – хороший сигнал. Вероятно, и ответ лежит не в плоскости широко продаваемых знаний и тренингов, работой с бизнес коучами (а это не тренеры, на всякий случай), а в ключе поиска тех самых точечных ответов на проблемную симптоматику, что вполне ложится и в логику любимого микроменеджмента. То есть ответ надо найти не в высоко абстрактной рекомендации повысить эффективность, а в частных действиях. Я видел немало дилеров изнутри, но часто их проблемы имеют довольно понятное решение где-то уже примененное. Не является секретом, что 99,99999% знаний не уникальны, а уже известны. Безусловно, надо смотреть на тот путь, что уже прошла компания, корпоративную культуры и тд. Стандартный подход заключается в том, что практики дилера надо разделить на три группы:
· Перестать делать то, что неправильно;
· Делать лучше то, что делается хорошо;
· Начать делать то правильное, что не делается.
Таким образом, основной источник оптимизации надо искать во внутренних резервах и слабостях, которые надо выявить и устранить/запустить, отказавшись от нарезания кругов в комфортном поле привычного. Я, конечно, верю в силу предпринимательского импульса, породившего сотни дилерских компаний, надо придать ему строгость и дисциплину через управленческие практики во имя выживания до лучших времен.
Одна из причин подобной реакции на обстоятельства заключается в том, что на протяжении более 10 лет рынок довольно уверенно рос и конъюнктурные проблемы носили скорее локальный характер (засуха, высокий курс валюты, падение цен на агропродукцию, закончившиеся в марте фонды на 1432 и тд) и никогда не были затяжными (максимум 6-12 месяцев на весь цикл «вниз-отскок»). Отсюда сложилось впечатление, что косметических мер в рамках сложившихся практик ведения бизнеса вполне достаточно, то есть вне зависимости от организации бизнеса и его качества можно вполне проскочить затруднительный период без радикальных изменений.
В настоящий момент вы живем в затянувшейся стагнации, перешедшей в спад (напомню, что примерно уже 2,5 года с момента накопления симптоматики), при большом количестве накладывающихся друг на друга негативных факторов, что вызывает местами ощущение безысходности. Я обозначил данную перспективу, пожалуй, в числе первых и часто попадал под критику за избыточный пессимизм во взглядах и нагнетание напряжения, но жизнь пока развивается, к сожалению, именно в этом ключе. Дно пока не видно, равно как и выход, после его достижения, никто не обещает стремительно позитивным. Не буду в очередной углубляться в причины, заставляющие меня так думать, но, полагаю, ближайшие пара лет будет продолжать испытывать дилеров на прочность, а значит с этим что-то надо действительно делать. Влиять на большинство внешних факторов (ставка ЦБ, инвестиционная активность аграриев, пошлины на агропродукцию и тд) мы не можем и остается только работать с собой, что куда сложнее, чем привычно сетовать на обстоятельства.
По роду занятости, я общаюсь с разными дилерами и могу поделиться своим впечатлением. На высоком уровне обобщения мне видится три ключевых проблемы:
· Риторика оценки ситуации и практические действия дилеров все более расходятся. Суждения о рынке становятся все более пессимистичными, а шаги не отражают требуемую адаптацию. Пара примеров в качестве иллюстрации. Например, совершенно очевидно, что при высокой цене заимствования надо выходить из кредитов в основном за счет стоков. При этом, данные отрасли не показывают ни того, ни другого. И кредиты, и стоки по итогам 2024 года, пусть и незначительно, но выросли. Дилеры все еще цепляются за бренды, которые загоняют их в кризис. Уверен, что, если честно, посчитать экономику по ряду поставщиков, то она может быть, если не отрицательной, то едва положительной при обилии стресса. Это можно объяснять себе стратегическими перспективами, но только в случае адаптивной политики поставщика. Если он не способен принять эту реальность, то эти иллюзии могут плохо закончиться для всего бизнеса дилера. Второе, стремление сохранить коллективы (нести растущие затраты, в том числе по оплате труда, на фоне инфляции) при падающих продажах и марже (соответственно, снижающемся эффекте от работы людей примерно на 20% по итогу 2024 года в части валовой прибыли на сотрудника). В целом, само стремление вполне понятно и всегда было частью логики, но это не отменяется оценку результатов и отсев неэффективного персонала. Мы, конечно, говорим и об этом, но штат продолжает расти из года в год.
· Дилеры мечутся в поисках ответа на вызовы в рамках привычных поведенческих алгоритмов и бизнес решений, то есть всячески пытаются остаться в зоне управленческого комфорта. Действительно, трудно отказать себе в чувстве не раз подтвержденного успеха. Мало кто может похвастаться сильным базовым управленческим образованием и адаптивным мышлением. Даже ранее полученные знания скорее уходят в пассив известного, но не находящего себя на практике. Для того, чтобы понимать ценность системных знаний надо (в том числе, было) иметь смелость применить это на практике и понять их значимость, а не только включить их в известное. Новое всегда пугает, в том числе и по причине необходимости работать лично с собой – это часто неприятно. Культура перемен не очень про дилерское сообщество. Мы склонны искать проблемы вовне, а успехи приписывать себе, как бы обидно это не звучало, в то время как сейчас время взглянуть на это смело иначе.
· Трудно признать какую-то свою слабость и начать искать ответы где-то еще, кроме как в своем опыте, тем более обращаясь к другим людям. Это воспринимается как собственной несостоятельность, хотя признать свою слабость – это сила. Только недалекий человек не сомневается в себе. Вспомним Сократа с его «я знаю, что ничего не знаю». Конечно, мы привыкли полагаться на свои силы, так в основном рождался и взращивался дилерский бизнес, но это абсолютно нормально-прийти в какой-то момент к точке своей некомпетентности. Так часто бывает, например, когда компания по качеству перерастает своего основателя. Кроме того, у каждого есть свои сильные и слабые стороны. Кто-то яркий предприниматель или продавец, а кто-то дисциплинированный скучно-системным менеджер. Ответ на эту задачу очевиден – надо оставить себе то, что получается и отдать то, что выходит с трудом, равно как и развивать параллельно свои проблемные стороны. Иначе ваш бизнес становится заложником личности. Это очень по-взрослому – честно ответить себе на этот вопрос. Возьмем для примера крупные корпорации. В зависимости от задач и ситуации подбирается руководитель, в том числе извне, с необходимым набором качеств (читаем: характеристик под реализуемый этап) и его окружают, и усиливают соответствующими топами по направлениям. Нормальной практикой является и привлечение консультантов для выработки стратегии. Это всегда дорого, но раз оно существует и за это готовы платить, то давайте задумаемся зачем это надо даже многим выдающимся компаниям и лидерам. Это часто связано с простым понятием «свежий взгляд» или «свежая кровь», то есть с попыткой выйти за шаблон. Как в итоге нередко оказывается, этот поиск иных ответов дает свои плоды. Рецепты могут существовать за рамками практик вашего бизнеса или в других отраслях, что абсолютно естественно. У нас на рынке пока не сложилась практика внешнего консультирования, равно как и очень мало действительно подготовленных менеджеров, прошедших школу бизнес-образования или с опытом в более развитых отраслях, также как и вводить их в компанию с наделением свободой полномочий. Собственники склонны довлеть над менеджментом и заниматься микроменеджментом. Это надо признать. По причине любви к микроменеджменту трудно ожидать, что серьезные люди, мотивированные свободой, вовлечением, признанием и ожидающие вдохновляющего менеджмента к себе (да-да есть и такой термин) будут приходить в наш бизнес.
Что же тогда остается? Из моих разговоров с дилерами, я понимаю, что внутренняя боль поиска ответов нарастает. Также постепенно проявляется и интерес к внешнему консультированию, чем я начинаю все больше заниматься, встречаясь с этими вопросами и даже активно не предлагая себя в помощь в публичном поле. Мне также абсолютно понятны мотивы не предавать нашей работе огласку. Этот интерес – хороший сигнал. Вероятно, и ответ лежит не в плоскости широко продаваемых знаний и тренингов, работой с бизнес коучами (а это не тренеры, на всякий случай), а в ключе поиска тех самых точечных ответов на проблемную симптоматику, что вполне ложится и в логику любимого микроменеджмента. То есть ответ надо найти не в высоко абстрактной рекомендации повысить эффективность, а в частных действиях. Я видел немало дилеров изнутри, но часто их проблемы имеют довольно понятное решение где-то уже примененное. Не является секретом, что 99,99999% знаний не уникальны, а уже известны. Безусловно, надо смотреть на тот путь, что уже прошла компания, корпоративную культуры и тд. Стандартный подход заключается в том, что практики дилера надо разделить на три группы:
· Перестать делать то, что неправильно;
· Делать лучше то, что делается хорошо;
· Начать делать то правильное, что не делается.
Таким образом, основной источник оптимизации надо искать во внутренних резервах и слабостях, которые надо выявить и устранить/запустить, отказавшись от нарезания кругов в комфортном поле привычного. Я, конечно, верю в силу предпринимательского импульса, породившего сотни дилерских компаний, надо придать ему строгость и дисциплину через управленческие практики во имя выживания до лучших времен.